Objectifs, gestion des résultats, laissez bénéfices seuls, les coûts ou des budgets, tous les concepts liés economicisme ou l'introduction de la culture d'entreprise dans la gestion des soins de santé. Ceux qui se réfèrent à la «culture d'entreprise" sont généralement l'équivalent du résultat, et elle a souvent entraîné équipe à gagner, et clair, et les concepts de santé de gain sont incompatibles.

Un hôpital (1) est d'abord une organisation, c'est à dire un groupe humain composé de spécialistes travaillant ensemble dans un projet commun. Contrairement à la «société» de «communauté» ou «famille» - les agrégats sociaux traditionnels - une organisation à la destination et ne repose pas sur la nature psychologique de l'homme ou son besoin biologique. Société, communauté, famille, les organisations ne. Ils savent qu'ils sont productifs (2). C'est un point crucial dans l'argument que nous faisons. Après l'organisation peut être public (propriété, financés et gérés par certains des niveaux de l'administration publique régionale) ou de profit privé (société commerciale) ou à but non lucratif (fondation, association, mutuelle ...), mais qu'il ne se définissent qui sont les propriétaires ou les propriétaires, les finances et ce qu'ils font avec les revenus, mais aucun changement de fond est que l'organisation: la connaissance commune le but et donc le résultat. Un hôpital est un projet commun et de nombreux professionnels différents, avec une connaissance scientifique appliquée, a un but - pour fournir des soins médicaux et de santé - et a raison - de lui fournir de manière efficace, de dégager des ressources pour l'avenir.

La nécessité pour les organisations à atteindre leurs résultats, c'est que depuis le XVIIIe siècle a façonné le champ de la connaissance qui est maintenant connu sous le nom sciences de gestion (3). La gestion par objectifs (DPO) est l'une des pratiques de gestion et il ya des références datant de 1916 (Fayol, Henri. Administration générale et industrielle. Bulletin de la Société de l'Industrie minérale. 1916), mais il était Peter Drucker qui introduit le concept de gestion par objectifs dans son livre 1954 The Practice of Management, et depuis il n'a pas la créativité, mais de la pratique et de l'expérience des entreprises en croissance, comme General Motors ont été et General Electric, dont la complexité est parallèle à leur taille et leur besoin d'aligner les objectifs opérationnels et les objectifs des différentes unités. À cette époque, bien qu'il n'y ait pas de concept de stratégie d'entreprise telle que nous la connaissons aujourd'hui - pas avant la soixante-dix qu'ils commencent à parler - et ensuite à DPD a été le but de coordonner les différentes fonctions de l' organisation, avec des résultats concrets, pour satisfaire la demande croissante du marché, selon les prévisions de ventes qui existaient.

L'introduction de la gestion stratégique sera axé sur le marché et s'interessarà par la concurrence et l'avantage concurrentiel et de laisser une certaine obscurité dans la DPD, qui sera utilisé, et souvent mal utilisés, en fonction des ressources l'homme afin de promouvoir les systèmes de rémunération variable qui encouragent les employés changeant ainsi la priorité était destiné: pour atteindre les objectifs de l'organisation et les résultats de leur réalisation par rapport à la récompense. rémunération variable pour motiver les employés en fonction des objectifs qui le justifient.

C'est à partir de la fin des années nonante jusqu'à présent qui est en train de devenir le chemin vers les résultats de la mise en œuvre du concept - Kaplan et Norton, Bossidy et Charan, Hamel - c'est à dire, l'intégration du concept de gestion stratégique et le délégué afin que les organisations en effet aspirer à atteindre.

Par conséquent, plus de lignes et de beaucoup en arrière, l'hôpital comme un projet conjoint avec la connaissance et avec un but à atteindre un résultat, il semble logique de donner les outils de gestion offre, et leur plus ou moins de difficulté à le faire déterminé par la formation - tout le monde peut apprendre - mais surtout par la culture organisationnelle, qui peut être modifié - avec le temps.

Dans le cas des hôpitaux du réseau des hôpitaux publics (ISP) de la Catalogne - et sans parler de ceux appartenant au secteur public - les stratégies ne sont généralement pas liés à l'exécution, ou la rentabilité, ou la croissance des organisations privées à leur profit - les autres entreprises mots - comme ils sont dans une situation de monopsone typiques (4), la conséquence étant que, alors seulement peut avoir trois possible, assister aux stipulations du client: une stratégie d'efficacité, c'est à dire, être en mesure de répondre à la demande du client, si elle est efficace, une stratégie d'efficacité, c'est à dire, en plus de remplir de façon optimale les ressources appliquer et de rechercher une gain minimum de remplacement et si elle est efficace, une stratégie d'excellence • l'excellence, à savoir, le maintien de l'inversion gain minimum, qui aspire à être une référence à enseigner et à investir dans la recherche. Pour appliquer chacune de ces stratégies doivent savoir à quel stade nous avons besoin d'un bon diagnostic, être réaliste et commencer à définir les différents objectifs stratégiques qui les concernent. En fin de compte, si nous sommes ambitieux, veulent tous être excellent, mais le concept de l'excellence • excellence évolue dans le temps, même maintenant, ils seront proches des défis, et ceux plus n'estan ont des défis différents. Mais tout cela, et c'est le plus important pour la création d'un prochain projet à des professionnels et donner un sens au centre. Si nous ne faisons que le travail est seulement de travail, pas besoin de DPD, ou une carrière professionnelle, les salaires ou l'amélioration de motiver les gens. Les gens veulent des projets visant à savoir quel est le sens de ce qu'ils font et pourquoi les efforts doivent être faits si nécessaire (5).

Le délégué n'a de sens que dans une perspective stratégique qui nous permet d'exécuter ce qui doit être atteint dans un spécifique et si oui ou non il a été bien et quelles sont les conséquences face à nos objectifs et au projet de l'avenir.

Joseph Albet

De référence. Documents de l'Union Foundation ( pdf article original )

(1) Prendre l'hôpital de référence de tous connu, mais le raisonnement peut être applicable aux autres services sanitaires et sociaux.
(2) Drucker, P. (1993): la société post-capitaliste. Harper Collins Publishers.
(3) d'explorer l'évolution de la gestion, voir:
Wren, DA (2005): L'histoire de la pensée Manangement (cinquième édition). John Wiley & Sons.
Nieto, J. (2005): structure, sa stratégie et de la connaissance. Une lecture historique de la politique de gestion. Thèse. Non éditées. ESADE.
(4) Un seul client de contrôle des fournisseurs en termes de prix et de quantités.
Ceux qui cherchent des clients d'autres - les assureurs, mutuelles, privé, ... - et de réduire la dépendance à l'égard de ce client unique si vous envisagez ces stratégies. Les motivations pour eux ou non, sont différents.
(5) Pour atteindre l'excellence organisationnelle durable:
Les cadres supérieurs doivent prévoir clairement les rôles au sein d'une structure adaptée aux besoins de l'entreprise (responsabilité), d'articuler une vision convaincante de l'avenir (direction), et de développer un environnement qui encourage l'ouverture, la confiance et un défi (la culture). Leslie, K. Loch, MA, Schaninger, W. (2006): La gestion de votre organisation par la preuve. Le McKinsey Quarterly, n ° 3.

Bibliographie:

Bossidy, L. Charan, R. (2002): Exécution, entreprises d'État.
Curtright, JW, Stolper-C Steven Smith, SC, Eric ES Edell S (2000): Gestion de la performance stratégique: Développement d'un système de mesure du rendement à la Mayo Clinic. Journal de la gestion des soins de santé, janvier / février 2000, 45, 1.
Drucker, PF (1954): The Practice of Management. Harper Collins Publishers.
Generalitat de Catalunya. Ministère de la Santé (2005): accréditation des centres hospitaliers de soins aigus en Catalogne. Vol Manuel. 1 - les normes essentielles; Vol Manuel. II - Normes pas indispensable.
Greenwood, RG (1981): Gestion par objectifs: Comme développé par Peter Drucker, assistée par Harold Smiddy. L'Académie de Management Review, pg. 225.
Migliore, RH, Gunn, BJ (1995): la planification stratégique / gestion par objectif. Thèmes Hôpital, Été 1995, Vol. 73 No. 3.
Mannion, R. Davies Ht; Marshall, MN (2005): caractéristiques culturelles de "haute" et "Low" Les hôpitaux de la scène. Journal de la Santé et l'Organisation de gestion Vol. N ° 19. 6.
Odiorne, G. (1965): Gestion par objectifs: un système de direction de gestion. New York. Pitman.
Tere, J. et al. (2007): Les objectifs de gestion des mesures d'incitation. Un dilemme éthique?. Commission d'éthique. Collège Officiel des médecins de Barcelone. Annales de médecine, vol. 90, no. 1.