Estimado empresario, el verbo manejar tiene diferentes acepciones en el diccionario del Institut d'Estudis Catalans: hacer funcionar (un instrumento) con la mano o las manos; mover (algo) de un lado a otro; utilizar (algo), o dirigir. Todas ellas implican acción y prevén un resultado. Es curioso, porque alguien me dijo una vez que el término management tenía su origen en el verbo manejar. Sinceramente, no sé si esta relación existe o si alguien aprovechó el parecido para hacerse el gracioso, pero en todo caso, sea lo que sea, es cierto que las dos palabras tienen un significado no muy distante.
"Management is the órgano of institutions ... the órgano that convirtió en mob into a organization, and human effort into performance" (El management es el órgano de las instituciones ... el órgano que convierte las masas en organización y el esfuerzo humano en rendimiento), frase de Peter Drucker, considerado el padre del management, fallecido el pasado once de noviembre, a punto de cumplir los 96 años. No me extenderé en su biografía ni en su extensa bibliografía - en Google encontrarás 1.990.000 resultados introduciendo su nombre -. Sólo unos cuantos datos para fijar el personaje. Era austríaco, se educó en Viena y estudió leyes en Alemania, en Frankfurt. Durante los años treinta emigró a EEUU donde arraigó. En 1945 publicó "Concept of the Corporation" - un trabajo elaborado a partir de su estancia en la General Motors por encargo de su director general, Alfred Sloan - que fue un bestseller y es considerado la primera referencia de la ciencia del management . En este libro Peter Drucker ya sostenía que los trabajadores debían ser considerados un recurso y no sólo un coste y que el mundo estaba yendo de una economía de productos a una economía del conocimiento. Esto lo decía, recordémoslo, en 1945.
El conocimiento sobre gestión empresarial de hoy es heredero de la aportación de este hombre. Es él quien hizo aparecer el management, y con ello quiero decir, que la empresa y su gestión estaban allí - era y es una institución histórica - y en Drucker lo que hizo fue analizar, elaborar, explicar y proponer, haciendo evidente lo que ya existía y haciendo aportaciones para mejorarlo. Cuarenta libros y miles de artículos son su legado, pero desde la perspectiva de la teoría del management, más importante aún son las contribuciones que otros han hecho, al borde del camino que él abrió: JM Juran (1951, Quality Control Handbook), Philip Kotler (1963, Marketing management analysis, planning and control), Kenneth Andrews (1971, The concept of corporate strategy), Michael Porter (1980, Competitive Strategy, 1985, Competitive Advantage), Lyle Spencer (1993, Competence at Work), Gary Hamel y CK Prahalad (1994, Competing for the Future), R. Kaplan y D. Norton (1996, The Balanced Scorecard: Translating strategy into action), P. Pande, R. Neuman, y R. Cavanagh (2000, The Six Sigma way: how GE, Motorola, and other top companies are honing their performance). Es decir, contribuciones a la calidad, el marketing, la estrategia, etc., Con el rasgo característico que todas son en inglés, ya que provienen de la experiencia anglosajona, pero que han sido consecuencia de la iniciativa de un centroeuropeo como era en Drucker.
El bagaje conceptual que se ha generado en, todavía no, sesenta años se ha constituido ya en una ciencia, una ciencia que tiene por objeto la empresa en un sentido muy amplio, y que de vez en cuando debate sobre la concreción de su objeto. Una ciencia social que ha vivido, y en muchos casos aún vivo, acomplejada por la predictibilidad de las ciencias naturales y sus métodos cuando es evidente la influencia humana sobre la actividad empresarial. Una ciencia joven que como tal quizás todavía no tiene axiomas de referencia como si pueden tener otras ciencias. Una ciencia en la que conviven dos tipos de investigadores: el científico interesado en comprender su entorno, y el "gurú" - Tom Peters decía que no los llaman "charlatanes" porque la palabra es demasiado larga - interesado en hacer un negocio de la venta de sus ideas y en captar más clientes para su consultora. Ambos pueden utilizar las metodologías más avanzadas, pero tienen objetivos claramente diferentes. Una ciencia que, paradójicamente, tiene como objeto de investigación un agente que a menudo no quiere serlo, la empresa es, normalmente, celosa de su conocimiento, tiene una cultura de protección, y esto no ayuda ni a la divulgación de los avances prácticos ni su estudio por parte de investigadores ajenos a las empresas donde se ha producido. Una ciencia creciente que aspira a aportar saber, en el marco de la sociedad del conocimiento, sobre cómo hacer empresa. Porque, querido amigo empresario, hacer empresa, por la gran mayoría, no es una inspiración, ni una improvisación, hacer empresa es un camino de trabajo, de esfuerzo y de sistemas conocidos aplicados a una idea que se concreta en productos y servicios.
Josep Albet
Director de Albet CONSEJEROS BCN
www.albetconsellersbcn.org
