Benvolgut empresari, anem a continuar on ens havíem quedat. Si recordes, al darrer article vaig efectuar un diagnòstic sobre la gestió de la successió a l’empresa familiar utilitzant la metàfora, – contraposava la corona de la monarquia absoluta amb els barrets de la separació de poders (el d’accionista, el del consell d’administració i el del gestor) -, la síntesi del qual era:

“La visualització de la corona representativa de la monarquia, la qual no percep la necessitat de la separació de poders (barrets), i que vol ser traspassada a un successor, perquè guardi el reialme; i unes maneres de fer poc adequades al moment, mantenint l’absolutisme i sense obrir-se a realitats més democràtiques (transició), crec són els principals obstacles en la gestió de la successió de l’empresa familiar”.

Com transitar de la monarquia absoluta a la república, mantenint el reialme? Apostant per la separació de poders, gestionant la realitat dels tres barrets, tot buscant l’equilibri per tal de preservar la continuïtat de l’empresa. Perquè, estimat amic empresari, de què hem de parlar? De quina persona ha de substituir al fundador o de quina és la millor manera de garantir la continuïtat de l’empresa? Personalment, crec que hem de parlar de la segona, i ho crec des de la responsabilitat social que li demanem a l’empresa.

Aquell qui crea una empresa i la fa créixer oferint productes o serveis, comprant a uns proveïdors, donant feina a la gent i pagant els seus impostos en una comunitat determinada, està assumint una responsabilitat que en el moment de plantejar-se la seva successió no pot obviar. L’empresari o els propietaris d’una empresa familiar, planificant i gestionant el procés de successió, èticament, no poden posar en perill la riquesa que l’empresa comporta per la societat. Moralment, independentment del marc jurídic, ser empresari comporta uns drets, sent el principal el de gaudir del guany que l’empresa genera, però també uns deures, i entre ells, no poder fer amb l’empresa, com a organització econòmica, el que un vol, i per tant, en nom del dret a la propietat prendre decisions que posin en perill la seva continuïtat. I és, aleshores, quan els barrets esdevenen un marc útil.

El primer pas és veure de forma separada el barret d’accionista dels altres dos. Fent això, l’empresari s’enfronta, inicialment, a decisions de tipus familiar i patrimonial, les quals tenen un caràcter força emocional: a qui, quant i com deixo el capital de l’empresa? I pot afegir: a qui, quant i com deixo el meu patrimoni personal? Aquest exercici incorpora el principi que ser accionista no té perquè implicar dirigir i gestionar l’empresa.

El següent pas és decidir quins dels futurs accionistes estaran al consell d’administració, compartint les responsabilitats de dirigir i controlar l’empresa amb consellers externs i, en conseqüència, vetllant per al millor ús del patrimoni què representa. Si no tots els hereus hi són, sigui pels motius que sigui, caldrà establir els mecanismes de relació entre el consell d’administració i els accionistes no representats, en un marc de transparència.

El darrer pas és que el consell d’administració seleccioni el “successor”, és a dir, el gestor, el primer executiu de l’empresa, aquell que ha de portar a terme allò que el consell d’administració ha acordat i què ha d’assolir els objectius previstos. Aquest “successor” pot ser un membre de la família empresària i accionista de l’empresa o pot ser un extern. En tot cas, el criteri d’elecció ha de ser el de la seva idoneïtat per desenvolupar les funcions inherents al càrrec. Fins i tot, estudis recents (L’empresa familiar a Catalunya. Guinjoan, Murillo, Pons. 2004) mostren que els beneficis obtinguts per les empreses familiars que estan gestionades per un professional extern són unes 10 vegades superiors als obtinguts per les empreses gestionades per familiars.

En definitiva, si tenim clar que a l’empresa hi ha quatre funcions diferents (aportar, dirigir, executar i controlar) i tres agents que en són responsables (accionistes, consell d’administració i gestor), podrem abordar la continuïtat de l’empresa amb múltiples alternatives. Ara bé, que la família empresària es mogui dins aquest marc no garanteix l’èxit de la continuïtat. El nucli de la continuïtat està en l’ambició del propi empresari, en el veritable desig que l’empresa el sobrevisqui, doncs, al final, la dificultat de la continuïtat de l’empresa familiar, segurament, està en els orígens de la pròpia empresa.

Benvolgut empresari, l’enfocament que t’he explicat, avui per avui, no és l’habitual, ara bé, si tenim en compte l’èxit relatiu que fins ara han tingut els processos de continuïtat, potser un enfocament diferent obri noves vies.

Josep Albet

Professor d’ESADE

Director d’ALBET CONSELLERS BCN

jalbet@albetconsellersbcn.org